Em 1969, um professor de ciências educacionais da University of Southern California formulou um princípio que continha uma das razões para a existência de chefes ruins. Ele chamou esse princípio de "Princípio de Peter".
A incompetência de certos chefes, sua falta de resolução na hora de tomar decisões ou sua incapacidade de coordenar equipes leva muitos a se perguntarem quando alguém atinge seu nível mais alto de inaptidão. Isso é conhecido como princípio de Peter, um princípio cunhado por Laurence J. Peter.
Bons funcionários serão realmente bons chefes? Eles terão as habilidades para gerenciar uma equipe? Eles se comportarão como bons administradores? Eles terão a empatia e liderança necessárias? Quanto dano a incompetência de um bom funcionário promovido a chefe pode causar por uma decisão errada?
Vamos examinar mais de perto esse princípio interessante!
Bons funcionários, mas maus chefes
Dois autores refletiram profundamente sobre como pode ser perigoso para uma organização promover certos funcionários. Estamos falando de Laurence J. Peter, um educador e psicólogo por formação, e do dramaturgo Raymond Hull. Em seu trabalho "O Princípio de Peter", eles chegaram a dizer que um bom trabalhador não precisa necessariamente ser um bom chefe. Além disso, um funcionário competente pode acabar sendo um chefe incompetente. Isso é conhecido como "princípio de Pedro".
Assim, pode acontecer que o funcionário suba degraus na hierarquia, subsistindo a cada degrau que sobe, para finalmente chegar a um nível da escada onde fica preso por sua própria incompetência. Em outras palavras, de acordo com o “Princípio de Peter”, os funcionários desempenham suas funções corretamente até serem promovidos a um determinado nível, onde acabam se tornando incompetentes.
Tanto Hull quanto Laurence J. Peter falam sem meias palavras em seu trabalho, acusando a administração e a burocracia que acabam sobrecarregando as organizações empresariais. Na verdade, ambos incluem uma série de conceitos relacionados à incompetência que vale a pena explicar.
Entre eles, encontramos o seguinte:
- Hipersifobia: É sobre o medo que pode afligir um gerente quando se depara com funcionários brilhantes e talentosos para a gestão.
- Rindo inércia: Na falta de capacidade de realização do seu trabalho, há quem recorra ao humor contando piadas.
- Síndrome de Swing: Refere-se à inaptidão ao fazer uma determinação.
- Incompetência criativa: Consiste em evitar a promoção por estar satisfeito em um determinado cargo. Para fazer isso, o trabalhador tentará fazer com que seus superiores vejam que ele não é a pessoa certa para ser promovido.
Como podemos constatar, um estudo rigoroso que nos mostra muitos aspectos relacionados com o mundo dos negócios e da gestão.
Até que ponto o Princípio de Peter é verdadeiro?
É francamente difícil determinar se o "Princípio de Peter" é uma realidade geral em todas as empresas.
Cada organização tem suas peculiaridades e os modelos das diferentes empresas dificilmente são comparáveis entre si. A tudo isto deve-se acrescentar que, para verificar essa premissa, é necessário acessar informações internas que as empresas certamente não desejarão revelar.
Agora, há um estudo realmente interessante sobre a questão levantada por Hull e Laurence J. Peter. Essa é a pesquisa realizada por Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue. Para fazer isso, esses três economistas usaram dados de mais de 200 organizações empresariais que reuniram 53.000 trabalhadores e incluíram cerca de 1.500 promoções. Dessa forma, eles tiveram uma boa amostra para analisar o que acontecia com o pessoal que compunha a força de vendas das empresas.
Bem, ao estudar os números dos vendedores, eles tiveram informações que lhes permitiram tirar conclusões. Assim, considerou-se que bons vendedores poderiam avançar na empresa e, com isso, conquistar posições na escada. E havia a crença de que um bom vendedor é a pessoa certa para liderar uma equipe.
Na verdade, os vendedores mais talentosos tinham maiores oportunidades de promoção. No entanto, o estudo mostrou que um vendedor de sucesso não precisa ser um chefe talentoso. Prova disso é que os vendedores eficazes não eram tão brilhantes quando assumiram o comando. O dado que demonstra essa ideia é que esses vendedores promovidos a chefes afetaram em torno de 6% o desempenho de seus subordinados.
Portanto, pode-se concluir que as empresas sofreram dano duplo. Eles esgotaram seus melhores vendedores e os promoveram a um grau de incompetência, onde atuaram como chefes não qualificados. Um estudo que, embora possa ser aperfeiçoado, é bastante representativo após o estudo citado acima.
Que razões explicam por que um bom funcionário acaba sendo um péssimo chefe?
Ser chefe requer inúmeras habilidades sociais e administrativas, incluindo liderança, empatia, capacidade de motivar equipes e talento para gestão e administração.
Embora os vendedores estivessem acostumados a trabalhar para o público, lidando com pessoas, eles operavam sozinhos, sem coordenar equipes. Portanto, eles não eram exatamente eficazes ao gerenciar grupos de trabalhadores.
Infelizmente, é uma realidade bastante comum que os processos de promoção interna resultem em gerentes não qualificados. Por isso, empresas que apostam continuamente nesse tipo de promoção interna acabam perpetuando a incompetência em suas estruturas.
Assim, a promoção de pessoal acaba ocorrendo mais com base na tradição do que na competição por um cargo gerencial.
Como podemos combater o Princípio de Peter?
É verdade que muitos colaboradores enxergam algo verdadeiramente atraente e motivador na possibilidade de conseguir uma promoção. A assunção de novas responsabilidades é acompanhada também de uma melhor remuneração e da possibilidade de alcançar um maior desenvolvimento profissional.
Portanto, se de acordo com o "Princípio de Peter" a promoção interna é prejudicial às empresas, deve-se eliminar a possibilidade de promoção de funcionários? Correríamos o risco de desmotivar os trabalhadores por não termos a opção de promoção na empresa?
A verdade é que existem várias alternativas à disposição das organizações empresariais. Uma delas seria recompensar os bons funcionários não com uma promoção, mas com uma melhor remuneração em reconhecimento ao seu bom trabalho. A segunda opção seria treinar trabalhadores selecionados para cargos gerenciais, enquanto a terceira forma significaria recorrer à chamada incompetência criativa. Lembremos que a incompetência criativa consiste em os trabalhadores fazerem com que seu chefe veja que não estão qualificados para serem promovidos.
Seja como for, em suma, devemos destacar que cada empresa é diferente. Nesse sentido, podemos complementar a seleção de candidatos internos para uma vaga em cargo de gerência, com a seleção de perfis externos. Da mesma forma, os caminhos mencionados pelos autores do estudo, como o treinamento desses funcionários em habilidades gerenciais, poderiam reduzir o risco de danos que fazem as empresas temerem sofrer esse princípio interessante que hoje, na Economy-Wiki.com, explicamos.